Onderzoek naar het potentieel van Resonans speciaal onderwijs
Het vraagstuk
Johan Taal, bestuurder: “Resonans is in januari 2019 ontstaan uit een fusie van twee organisaties voor speciaal en voortgezet speciaal onderwijs. Daarbij is afgesproken om na een tussenevaluatie in 2019 de organisatie in 2020 uitgebreider onder de loep te nemen. Want de ambities die je in zo’n fusie formuleert, kun je alleen waarmaken als je het potentieel van de nieuwe organisatie weet te benutten. De vraag is dus: wat gaan we daarvoor doen? Voor die vraag zochten we een blik van buiten. Geen traditionele onderzoekers die feiten optekenen, analyseren, en dan aanbevelingen doen. Wél mensen die tijdens gesprekken ook ongemakkelijke vragen durven stellen. Die tussen de regels door luisteren naar wat er níet gezegd wordt. Die de onderstroom oppikken die van grote invloed is op de professionele cultuur.”
De aanpak
Resonans koos Bureau de Bedoeling. “Robbin en Ekon zouden net de eerste gesprekken komen voeren toen corona uitbrak. Met veel flexibiliteit en creativiteit hebben ze online alternatieven gezocht waarmee we toch het maximaal haalbare konden bereiken. Dat is goed gelukt. Na een eerste gespreksronde met Iepe Roosjen en mij als bestuurders, en vervolgens met teamleiders, sectordirecteuren en medewerkers van het bestuursbureau, hebben Robbin en Ekon hun visie gegeven op waar wij nu staan. Daarna volgde een tweede gespreksronde, vooral over de gedragsveranderingen die nodig zijn om het potentieel van de fusie te realiseren. Daarbij zijn meteen allerlei aanvullende vragen beantwoord waar we mee zaten, bijvoorbeeld rond medezeggenschap.”
“Een opdrachtnemer moet over een bepaalde sensitiviteit beschikken om de aangereikte ruimte ook echt te kunnen benutten voor het goede gesprek. Robbin en Ekon slagen er steevast in om de essentie boven water krijgen. Hun onderlinge synergie speelt daarbij zeker een rol. Wat ik waardeer is dat ze vervolgens niet in de valkuil stappen om ‘college te gaan geven’. Eén keer hebben ze aan ons hun zienswijze gepresenteerd, daarna was er ruimschoots spreektijd voor sleutelfiguren in de organisatie. Dat is wat ik versta onder ‘anders kijken’ en ‘beter luisteren’. Het leidt tot aanbevelingen die in de organisatie worden herkend. En dus tot betere beslissingen.”
“Eén keer hebben ze aan ons hun zienswijze gepresenteerd, daarna was er ruimschoots spreektijd voor sleutelfiguren in de organisatie. Dat is wat ik versta onder ‘anders kijken’ en ‘beter luisteren’.”
Het resultaat
“Het eindrapport heet: ‘Het huis staat, tijd om te gaan wonen’ en dat vat de boodschap wat mij betreft goed samen. Wij weten nu dat onze organisatie toekomstproof is, dat onze drie managementlagen toereikend zijn en dat het goed is dat Resonans ook na mijn pensionering in voorjaar 2021 doorgaat met twee bestuurders. Nu we die helderheid hebben, kunnen we verder met werving en selectie. Een ander advies dat in de organisatie herkend werd, is dat ons bestuursbureau zelf op zoek moet naar manieren om de sectordirecteuren en teamleiders te versterken. Anders blijft het bestuursbureau boven de organisatie zweven.
Het belangrijkste is misschien wel dat Robbin en Ekon ons interactiebewustzijn hebben vergroot. We hebben meer oog gekregen voor de manier waarom we met elkaar omgaan. Als we roepen dat Resonans maximale zelfstandigheid voor medewerkers nastreeft, is dat dan ook zichtbaar in ons gedrag? Bieden we mensen de ruimte? Spreken we ze op die zelfstandigheid aan? Onze rollen zijn scherpgesteld en dat is winst.
Terugkijkend ben ik bevestigd in mijn overtuiging dat je bij het realiseren van het potentieel van een organisatie altijd uitkomt op cultuur. Je raakt snel verzeild in discussies over harken of organisatie-ontwerpen, die hooguit een ondersteunende rol hebben. Waar het om gaat, is of je voldoende investeert in gemeenschappelijk gedachtegoed, of je DNA resoneert in de cultuur. Want daarmee kom je bij de bedoeling van je organisatie.”
