Kleine vaardigheden, grote gevolgen

We hebben in Den Haag – zo schijnt – een probleem met de bestuurscultuur. Waarbij diegenen die dit constateren, vaak naar een ander wijzen om verschil te maken. De vraag ‘wie heeft het gedaan’, wordt veel vaker gesteld dan de vraag ‘waarom het zo is gegaan’. Dit is volgens ons geen typisch Haags probleem, maar een uiting van een algemeen gebrek aan aandacht voor kleine vaardigheden. Luisteren, waarnemen, vragen stellen, ordenen en samenvatten: het zijn kleine, maar essentiële vaardigheden, die we vaak vergeten toe te passen, juist als het er echt om gaat. Het gevolg is vaak dat er ‘arme’ oplossingen op tafel komen, waarmee niet iedereen in de organisatie zich verbonden voelt. Door onszelf niet als consument maar als producent van de (bestuurs)cultuur in organisaties te zien, kunnen jij en ik verschil maken. Want kleine vaardigheden hebben grote gevolgen, en door alert te zijn op onze eigen kleine vaardigheden zetten we de toon voor een andere cultuur. Daarover schreven we een artikel, dat je kunt vinden op de pagina publicaties. We horen graag wat je ervan vindt.

 

Over de wijnboer, de dokter en het scheepskonvooi

Voor bestuurders Annet Kil en Astrid Ottenheym gaat strategie niet over een plan, hoe functioneel dat ook kan zijn: het gaat ten diepste over een leidraad voor hoe mensen zich in de organisatie tot elkaar verhouden en hoe ze daarbinnen hun richting bepalen. Voor haar eigen rol gebruikt Astrid het beeld van een wijnboer: “Hij heeft op veel variabelen totaal geen invloed. Maar hij heeft wel een visie op de smaak van de wijn en hij heeft oog voor details: hier groeit dit plantje, dat betekent dat deze voedingsstoffen in de grond zitten en dat ik dit of dat moet toevoegen.” Annet spreekt liever niet meer over strategie, maar over richting: “De richting bepalen we in de dagelijkse praktijk, daar maken we met elkaar de beste afwegingen. (…) Misschien maken we nog wel een visie op onze route voor de komende vier jaar, maar dat doen we dan zo robuust dat we daarin iedere keer afwegingen kunnen maken die passen bij de context die op dat moment tot andere afwegingen leidt. Wie had toen wij ons koersplan VIER maakten, de komst van Covid voorzien? En toch zou ik er met de kennis van vandaag geen letter aan wijzigen. In het oude denken over vierjarenplannen is dat bizar.”

Het hele interview van Robbin en Femke met Astrid en Annet lees je op de pagina publicaties. Ook meedoen aan een van onze groepsgesprekken over strategie? Stuur een mail naar anouk@bureaudebedoeling.nl onder vermelding van ‘onderzoek strategie’.

‘Je bereikt meer door ook te investeren in het hóe’

Een integrale kijk op bedrijfsvoering is belangrijk, vindt Philip Lommers. Hij werkt sinds februari vanuit BdB op het Anna van Rijn College in Nieuwegein aan een interimopdracht.

“Het grappige is dat ik als directeur in het voortgezet onderwijs lange tijd heb gedacht: ik haal nooit een interimmer in huis. Nu ik er zelf een ben, zie ik pas goed waar de toegevoegde waarde kan zitten. Er zijn dingen die je niet meer opmerkt als je al lang in een organisatie zit. Een buitenstaander ziet die dingen wél. Dat vind ik het mooie: als interimmer kun je er in korte tijd echt toe doen. Binnenkomen met een gerichte opdracht, scherp kijken, zaken in beweging brengen en dan weer een stap terug zetten.

Natuurlijk moet je wel weten waar je het over hebt. De vraag van het Anna van Rijn College gaat over bedrijfsvoering: over extra aandacht voor de mensen van het oop en over de gewenste organisatievorm van de ondersteunende diensten na de fusie van de school met NUOVO. Bij zo’n vraag is het een voordeel als je eerder vanuit een integrale verantwoordelijkheid hebt gewerkt. Bedrijfsvoering is onderdeel van een geheel: als je aan de ene knop draait, gaat de andere mee. Je kijkt naar de cijfers en de getallen én je kijkt naar wat werkt in de praktijk. Naar de papieren werkelijkheid en de werkelijkheid van de mensen en de organisatie.

“We springen snel naar het ‘wat’, terwijl we misschien meer bereiken door een tandje bij te zetten op het proces.”

Ik voel me thuis bij die verbinding tussen processen en mensen. Ik vind het belangrijk goed te kijken naar de randvoorwaarden die ontwikkelingen mogelijk maken. Daar gaat het vaak mis. Er is in het onderwijs een enorme passie om onze maatschappelijke opdracht waar te maken; ideeën buitelen over elkaar heen. We springen snel naar het ‘wat’, terwijl we misschien meer bereiken door een tandje bij te zetten op het ‘hoe dan’, door te investeren in het proces. En in onze drang tot actie raken de ondersteunende diensten soms als eerste ondergesneeuwd.

Op het Anna van Rijn ben ik in gesprek gegaan met alle oop’ers en nu loop ik mee in de praktijk. Daarnaast ben ik in de stukken gedoken: hoe ziet het organogram van het oop eruit, hoe is dat op andere scholen? Daarover kom ik met een advies, in samenspel met de nieuwe directeur. Want samen opdenken is cruciaal. Het is een vreugde als dat lukt, dan doe ik in gedachten een rondedansje als ik ’s avonds naar huis rijd. Het samen opdenken is er ook met Bureau de Bedoeling. Daar zit veel visie en dat maakt het fijn om te sparren op de inhoud. We hébben het altijd ergens over. Zo loopt de samenwerking prettig gelijk op.”

 

Interim in coronatijd (4): Toon Kuijs

Toon Kuijs werkt sinds maart 2020 via BdB als teamleider a.i. bij NUOVO in Utrecht (Trajectum College, Power College en – vanaf februari 2021 – Anna van Rijn College).

“Ik had net mijn reguliere baan in het onderwijs afgesloten toen de corona-epidemie uitbrak. Wat nu?, dacht ik nog even. Zes weken later kon ik via Bureau de Bedoeling aan de slag op het Trajectum College.

Starten op een school in lockdown is heel apart. Je wilt zorgen dat je benaderbaar bent. Ik ben meteen mensen op gaan zoeken en heb binnen een maand met iedereen een kennismakingsgesprek gevoerd. Ook ben ik – als het kan en veilig is – zoveel mogelijk op locatie aanwezig. Als je benaderbaar bent, heb je sneller contact. Het helpt ook als je zelf ervaring hebt met de onderwerpen waar collega’s mee bezig zijn.

“Hoe lastig de situatie door corona ook is, er zijn ook positieve kanten. Er is een wens om samen oplossingen te vinden, ineens is het mogelijk om over bezwaren heen te stappen.”

Een interimopdracht in coronatijd is een dubbele uitdaging. De veelzijdigheid en afwisseling die ik in het interimwerk zocht, heb ik het afgelopen jaar zeker gevonden. En hoe lastig de situatie door corona ook is, er zijn ook positieve kanten. Mensen zijn dichter tegen elkaar aan gekropen. Er is een wens om samen oplossingen te vinden. Ineens is het mogelijk om over bezwaren heen te stappen, waardoor bijvoorbeeld in het didactisch gebruik van ICT grote stappen zijn gezet. Ik hoop dat dit voor een blijvende verrijking van het onderwijsaanbod zorgt.”

 

Interim in coronatijd (3): Astrid Ruijtenberg

Astrid Ruijtenberg werkt sinds augustus 2020 via BdB als directeur a.i. van Mytylschool De Sprienke en de Deltaschool (so/vso) in Goes.

“Dit was mijn eerste interimopdracht, en ik heb er geen moment spijt van gehad. Ik houd van uitdaging, van afwisseling, van het ‘kort-en-krachtige’ van interimwerk. Voorheen heb ik veel in scholen gewerkt waar iets aan de hand was. Dat maakt de stap naar werken met een interimopdracht minder groot.

De start verschilt eigenlijk weinig van die in een vaste baan. Je brengt zo snel mogelijk de organisatie in kaart: wat is er nodig? Klopt dat met wat ik gehoord heb? Wat zie ik wel, wat niet? Communiceren met een nieuw team is in coronatijd natuurlijk wel een uitdaging. Veel gaat via Zoom of in kleiner comité dan normaal. Maar met een goede weekmemo en veel mailtjes en berichtjes kom je een eind. Wel merk je dat iedereen in de modus staat van ‘de belangrijkste dingen eerst’. Het organiseren van het onderwijs eist de aandacht op. Toen alle leerlingen nog naar school kwamen, was het continu schakelen: ‘Heeft er iemand klachten? Waar vinden we vervanging?’ Nu, in de lockdown, komen alleen kinderen met een kwetsbare thuissituatie naar school. Dat is minder hectisch, maar heeft wel weer gevolgen voor onze begroting, omdat zorgmiddelen van leerlingen met hen meeverhuizen.

“Iedereen staat in de modus van ‘de belangrijkste dingen eerst, het organiseren van het onderwijs eist de aandacht op.”

Hoe dan ook is het belangrijk om goed in contact te blijven met je opdrachtgever, het bestuur. Het is fijn dat er iemand van Bureau de Bedoeling met je meedenkt. Als het nodig is, heb je altijd iemand om mee te sparren, iemand die feedback geeft, die even mee kan lezen.

Inmiddels ben ik mijn opdracht aan het afronden, er is een vaste directeur benoemd. Het is vreemd om te vertrekken terwijl het werk voor je gevoel pas net begint. Tegelijkertijd kijk ik uit naar een nieuwe opdracht, een nieuwe puzzel. Van collega’s hoor ik terug dat ik ook in deze korte tijd iets voor ze heb kunnen betekenen. Dat vind ik fijn, dat mijn werk ertoe heeft gedaan.”

Interim in coronatijd (2): John Gooijers

John Gooijers werkte van mei 2020 tot en met februari 2021 via BdB als rector a.i. bij ZAAM, bestuur van het Pieter Nieuwland College in Amsterdam.

“Ik kwam laat in het schooljaar binnen en dan val je midden in de voorbereidingen voor volgend jaar: rooster, formatie, vacatures. Ook vanuit mijn interimopdracht lagen er dingen die meteen om aandacht vroegen. Gelukkig liep het online onderwijs goed. Gevolg was dat ik de eerste tijd vooral de roostermakers en de afdelingsleiders zag en maar mondjesmaat andere collega’s. Dat was een vreemde situatie. Wel konden we met alle collega’s het schooljaar afsluiten en het nieuwe jaar beginnen, dat gaf perspectief. Maar toen we opnieuw in lockdown gingen, zag ik dat de rek er een beetje uit ging. Mijn zorg en aandacht gingen dus vooral uit naar de mensen. Collega’s ervaren de situatie verschillend, je probeert zo te laveren dat alle groepen de aandacht krijgen die zij nodig hebben.”

“Collega’s ervaren de situatie verschillend, je probeert zo te laveren dat alle groepen de aandacht krijgen die zij nodig hebben.”

“Jammer was dat ik minder toekwam aan het in gang zetten van de ontwikkelingen die bij mijn interimopdracht horen. De waan van de dag eist de aandacht op, het is in de hoofden van mensen niet rustig genoeg om over ontwikkeling na te denken. Wel zet de situatie aan tot nadenken over andere vormen van onderwijs. Ook zijn er collega’s die juist nieuwe vaardigheden ontwikkelen; zij gedijen bij de dynamiek van dit moment. Toch hoop ik dat het licht aan het eind van de tunnel niet te lang op zich laat wachten, vooral ook voor de leerlingen die dit jaar examen doen. Voor hen is dit het moeilijkst.”

Interim in coronatijd (1): Naima Rahmouni

Naima Rahmouni, partner bij BdB, werkt sinds mei 2020 als directeur a.i. bij Openbaar Vmbo/mavo Zeist.

“Op een school waar je als interimmer komt, is meestal veel te doen. En corona helpt natuurlijk niet om dat allemaal voor elkaar te krijgen. Je mist toch voor een deel de verbinding met je team. We hadden hier onlangs een open dag, toen waren alle collega’s even tegelijk op school (onze bezoekers kwamen online). Dat was een prachtige ervaring, er waren meer bezoekers dan ooit tijdens een open dag! Ineens voel je dan weer hoezeer je de relatie nodig hebt om samen aan het onderwijs te bouwen.

Collega’s gaan aan op het moment dat zij over hun vak mogen praten. Dan verschijnt hun passie, hun betrokkenheid, de behoefte om samen met collega’s en leerlingen onderwijs vorm te geven. Wat is onderwijs? Een plek waar je bijeenkomt om samen te leren. Ik ben me de laatste tijd gaan afvragen of we het onderwijs niet veel meer zo moeten benaderen. Niet als een systeem, maar als een plek waar je elkaar ontmoet en een leergemeenschap vormt.

“Ik wil dat mensen ervaren dat ik geen interimmer ben die de boel met een staalborstel kom schoonvegen; dat ik samen met hen aan de school wil bouwen, een leergemeenschap wil vormen”

Sowieso zijn er op een school waar je als interimmer aan de slag gaat, altijd meer en andere dingen te doen dan vooraf bekend. Dat zeg ik bij het begin van elke opdracht ook tegen het bestuur: ‘ik merk pas wat de vraag is, als ik met beide benen in de praktijk sta.’ Hier in Zeist is het bijvoorbeeld ook van belang om te bouwen aan de cultuur, zodat mensen weer vol zelfvertrouwen de school kunnen vertegenwoordigen. Dat is een gezamenlijke opdracht, waarin ik het team wil meenemen. Maar het is ingewikkeld dat nu alles op afstand is. Ik mis de spontaniteit, het even binnenstappen in de klas, de ontmoetingen bij het koffiezetapparaat en in de docentenkamer. Ik wil dat mensen ervaren dat ik geen interimmer ben die de boel met een staalborstel kom schoonvegen; dat ik samen met hen aan de school wil bouwen, een leergemeenschap wil vormen. Maar voor een leergemeenschap heb je verbinding nodig, ook vanuit de directie. Ik besteed zoveel mogelijk aandacht aan communicatie. Meteen na de open dag een mailtje, elke vrijdagmiddag een weekbericht met alles wat er maar te melden valt. Transparantie is extra belangrijk nu je door corona meer op afstand staat.

Ook voor jezelf kan het eenzaam zijn. Als interimmer mis je de contacten met collega-bestuurders of -directeuren die je in een vaste betrekking opbouwt. Daarom zorgen we vanuit Bureau de Bedoeling dat iedere interimmer een maatje heeft. Iemand die meeleest en meeleeft. Die meedenkt en meekijkt. Ook voor de opdrachtgever is dat fijn. Want mocht ik uitvallen, dan is er altijd iemand anders die ook van de hoed en de rand weet. Interimwerk is samenspel. Dat vind ik het belangrijkst.”

Dit is de Bedoeling van Naima.

 

Sharon McCutcheon on Unsplash

‘Verrijk de wereld, ga een vriendschap aan’

Robbin Haaijer en Yassin Elforkani: het verhaal van twee heel verschillende mensen die nieuwsgierig werden naar elkaars leven en ontdekten hoe een simpele vriendschap de persoonlijke én professionele levens van verrassend veel mensen kan verrijken.
Lees hier het artikel

Stel jezelf de fundamentele vragen

“Crisis inspireert tot creativiteit. Als leider van een gemeenschap denk je al snel twee stappen verder: wat is in deze situatie mijn rol, wat heb ik te doen? Je kijgt nieuwe antwoorden op oude vragen.”

In deel 2 van de interviewreeks ‘Leidinggeven in crisistijd’ spreekt Robbin met Yassin Elforkani, facilitator van socratische gesprekken en leider van een geloofsgemeenschap in Amsterdam. Het hele interview lees je op de pagina Publicaties, maar hier alvast vijf adviezen van Yassin.

Stel jezelf opnieuw de fundamentele vragen
“Als mens vlieg je vaak op de automatische piloot. Er zijn veel vragen waarop je al lang het antwoord denkt te hebben. Maar een crisis maakt dat je anders gaat luisteren. Simpele gesprekken leiden tot nieuwe inzichten. Grote kans dat je ontdekt dat je eerdere antwoorden niet volledig waren.”

Durf twee stappen voorop te lopen
“Leiderschap tonen is verantwoordelijkheid dragen. Als later blijkt dat je goede beslissingen hebt genomen, zijn mensen trots. Je hebt een voorbeeldrol; het is belangrijk te beseffen wat jouw invulling van de leiderschapsrol met mensen doet.”

Gebruik heldere taal
“In crisissituaties luisteren mensen met hun gevoel en daardoor luisteren ze maar half. Je moet dus duidelijk communiceren. Organiseer ook online momenten waar mensen live vragen kunnen stellen en hun zorgen kunnen delen. Het is belangrijk dat mensen voelen dat ze er niet alleen voor staan.”

Benut de kansen van digitalisering
“Door de beperkingen die online communicatie met zich meebrengt, zetten mensen iets extra’s in. Normaal zouden ze misschien in dezelfde ruimte zijn geweest zonder elkaar aan te spreken. Maar nu de fysieke aanwezigheid ontbreekt, gaan ze dingen met elkaar delen. Je zou kunnen zeggen: digitalisering vraagt mensen om eerlijker te zijn en hun gevoel in te zetten.”

Vaar op je morele kompas
“Van moedige besluiten weet je niet altijd of ze goed uitpakken. Waar het om gaat, is dat je een verhaal hebt als je voor de spiegel staat. Dat je weet: op basis van de inzichten van toen heb ik een zo goed mogelijke beslissing genomen, met de veranderde inzichten van nu zou ik het anders doen. Alleen als je morele kompas goed staat, kun je een succesvol leider zijn.”

Deel drie in de reeks wordt een praktijkverhaal.

5 adviezen voor leiden in crisistijd

LandschapFlexibiliteit, dat is binnen twee dagen het hele onderwijs online ingeregeld hebben. Adaptiviteit is de stap die erop volgt. Dit ontstond uit nood, maar wat leren we ervan voor straks, als de situatie weer genormaliseerd is?”

De komende weken voert Robbin gesprekken met mensen met een eigen kijk op leidinggeven in crisistijd. De eerste is Erik Wegewijs: motiverend spreker, adviseurkritisch denker en voormalig commandant bij de Special Forces van het Korps Commandotroepen. In het interview (kijk voor de volledige tekst op de pagina Publicaties) geeft hij vijf adviezen aan leiders in de publieke sector. Erik spreekt op persoonlijke titel. 

1. Zet je eigen zuurstofmasker op

“In de eerste dagen was alles gericht op het reorganiseren van het onderwijs. Nu is het tijd om de aandacht te verleggen naar jezelf en naar je team. Net als in het vliegtuig: eerst je eigen zuurstofmasker op, anders kun je anderen niet helpen. Zet je team centraal, voer zowel functionele als persoonlijke een-op-een-gesprekken. Zorg dat je voelbaar aanwezig bent, ook al ben je niet zichtbaar.”

2. Duik niet weg

“Dit is de tijd om voor je keuzes te gaan staan. Verschuil je niet achter corporate party lines. Neem beslissingen en blijf erbij, in de wetenschap dat die beslissingen gevolgen hebben. Wees bereid verantwoording af te leggen. Dit zorgt voor vertrouwen binnen het team”

3. Zoom uit

“Een ruiter is niet sterker dan het paard, maar hij kan het paard wel dresseren. Als mens heb je de kracht om boven de situatie te staan en vanuit de eerste angst en verlamming weer in beweging te komen en in control te zijn. Zoom regelmatig even uit, dan blijf je ontwikkelingen één stap voor.”

4. Leer je eigen lessen

“Je kunt pas anderen leiden als je jezelf hebt leren leiden. Diep in je hart weet je wel of je voor deze situatie goed genoeg geëquipeerd was. Ben je nog te veel bezig met jezelf, dan heb je twee keuzes: stoppen of aan de slag gaan om jezelf te ontwikkelen het beter te doen, maar beken in ieder geval kleur.”

5. Kijk vooruit

“Denk nu alvast aan overmorgen. Als straks de situatie is genormaliseerd, wat hebben we hier dan van geleerd? Besef dat je niet van mensen kunt vragen dat ze helemaal teruggaan naar het oude. Niet eerst het nemen van initiatief toejuichen door ruime kaders te stellen en creatieve oplossingen te prijzen om na een crisis de teugels weer volledig aan te trekken. Bied ruimte om ‘lessons learned’ om te zetten in een ‘nieuw normaal’. Dat is adaptiviteit.”