Blij met een boek

Na het schrijven van Cicero leest Covey (over het gebruik van retorica in populaire managementboeken) besloot taalfilosoof Harm Klifman een andere weg in te slaan. Geen nieuw boek, maar een online project óver boeken. Of beter gezegd: over leesplezier. Aan Robbin Haaijer vertelt hij wat hij daarmee wil bereiken, en uiteraard ook waar zijn eigen leesplezier zit. Lees het artikel ‘Blij met een boek’ op onze pagina publicaties. (Foto: Anastasia Zhenina on Unsplash).

De waarde van een lege agenda

Anders kijken naar strategie 4

Foto: Hadija Saidi on Unsplash

Vertragen kan bij strategie juist voor versnellen zorgen, concluderen Harrie Bakker (Renn4) en Linda Meijer (Wereldkidz) in gesprek met Robbin en Femke over strategie. “We timmeren onze agenda’s helemaal dicht, maar het is belangrijk om elkaar regelmatig met een lege agenda te onmoeten. Wat houdt ons bezig? Doen we nog de juiste dingen?”

De afgelopen maanden onderzochten we samen met bestuurders en leidinggevenden hoe het komt dat strategische plannen in organisaties minder verschil maken dan je zou denken. “In de gesprekken kwam steeds nadrukkelijker naar voren dat de crux zit in het verbinden van ‘denken’ met ‘doen’”, zegt Robbin. “Je hoeft niet precies te bepalen waar je uitkomt, als je de richting maar weet. Aanpassen is geen bewijs van een verkeerde strategie, maar juist een bewijs dat je goed met strategievoering bezig bent. Dus ontmoet elkaar regelmatig zonder agenda, zorg je goed waarneemt, luistert en doorvraagt. Wees bereid je eerdere aannames te toetsen en te heroverwegen. Kortom, let op de kleine vaardigheden die voor een goed samenspel van belang zijn.”

De komende tijd maken we aan de hand van de gesprekken tot nu toe een tussenbalans op. Kunnen we op een andere manier kijken naar strategie? Niet als een plan, maar als een werkwoord, een vaardigheid waarmee mensen in alle lagen van de organisatie richting kunnen geven aan hun handelen? Wordt vervolgd!

Het gesprek met Harrie en Linda lees je op de pagina publicaties (even naar beneden scrollen).

Complexe vraagstukken, rijke oplossingen

Complexe vraagstukken, rijke oplossingen

Foto: Justin Heap on Unsplash

Vraagstukken die ertoe doen, verdienen een aanpak die ertoe doet. En dan hebben we het niet per definitie over grote interventies of ingewikkelde scenariotrajecten. Het gaat erom dat op tafel komt wat er nodig is en hoe iedereen daar vanuit zijn eigen perspectief naar kijkt.Dat schept ruimte voor de rijke oplossingen die een organisatie echt verder kunnen helpen.

Er is wel het een en ander voor nodig: verliefd worden op het vraagstuk, de juiste mensen aan tafel zetten, het onderliggende verlangen benoemen en niet te vergeten: nieuwe gewoonten bouwen. Over al deze dingen schrijven we in ons nieuwe artikel  ‘Complexe vaardigheden, rijke oplossingen’. Het is het vervolg op ‘Kleine vaardigheden, grote gevolgen’ (beide artikelen vind je hier). Heb je tien minuten over? Misschien wil je het eens lezen. We zijn benieuwd wat je ervan vindt (mail naar robbin@bureaudebedoeling.nl).

Naar de pagina publicaties.

Nooit meer een artikel missen? Schrijf je in voor onze nieuwsbrief. Het formulier vind je onderaan de homepage.

‘Een kleine stap kun je vandaag nog zetten’

Ton Heimerikx

Foto: Hans van der Woerd

Je hoeft niet groots en meeslepend te handelen om bij te dragen aan de toekomst van de aarde. Bouw een minibieb, laat je regenwater afkoppelen of eet gewoon een dagje minder vlees, zegt Ton Heimerikx, directeur praktijkonderwijs bij Eduvier in gesprek met Robbin (het hele verhaal lees je hier). Dit voorjaar verscheen ‘Een zaadje geplant’, een ‘doorgeefboek’ dat Ton heeft laten maken in de aanloop naar zijn 60e verjaardag. Het staat vol met persoonlijke verhalen waarin mensen uit zijn omgeving vertellen hoe zij aankijken tegen hun eigen bijdrage aan de toekomst van de aarde. “Wat dit boek zo relevant maakt”, zegt Robbin, “is dat het laat zien wat er allemaal kan gebeuren als je besluit producent te worden van je eigen context. Of in de woorden van Ton: als je een duurzame stap zet die bij je past en daarmee anderen inspireert.” Rest nog de vraag: welke stap zet ik?

 

Strategie ontstaat waar je werelden samenbrengt

Foto: Jan Bot

Wat hebben een hele olifant, het eerste sneeuwklokje en een beeld zonder hart te maken met anders kijken naar strategie? Dat lees je in het verrassende gesprek van Robbin en Femke met bestuurders Astrid Berendsen (Onderwijsspecialisten) en Jan Bot (Kopwerk). Hun bouwsteen voor anders kijken naar strategie: laat strategie ontstaan in de interactie. Voer strategiegesprekken langs de horizontale lijn, vanuit diversiteit, niet langs de lijn van hiërarchie.

Het hele artikel lees je hier.

Voortaan als eerste op de hoogte zijn van nieuwe publicaties? Meld je aan op onze homepage (even naar beneden scrollen).

Inspiratie

Eeuwenlang hielden we inspiratie voor een godsgeschenk. Het werd spaarzaam uitgedeeld, aan kunstenaars, aan dichters. De kruimels waren voor de gewone man of vrouw; ze werden hun toegeworpen zo rond de eerste dagen van december.

Tot inspiratie uit de hemel viel en wij, in onze almacht, meenden er zelf over te kunnen beschikken.

We zijn inspiratie gaan beloven, als iets tussen jou en mij. Of tussen een ‘inspirator’ en een groep.

We zetten inspiratie in als een belofte vooraf, vastgelegd in een contract, centrum van een transactie. We beschouwen inspiratie als een pakketje, door DHL te bezorgen op een moment dat met track-and-trace is te volgen.

‘Ik inspireer jou’, schrijft de zelfverklaarde goeroe op zijn LinkedIn-profiel. ‘Ik kom jou inspireren tot grote daden’. En hij post dagelijks op Youtube gevonden filmpjes op zijn account. En wij, wij geloven dat het bestaat: inspiratie op afroep.

Echt. Het is niet te geloven.

Want, bestaat het inderdaad: inspiratie die zichzelf onderwerpt aan een overeenkomst? Altijd gegarandeerd? Op elk moment opeisbaar? Dat ‘Tijdelijk niet leverbaar’ niet bestaat? Disclaimers overbodig zijn?

O, wat houden we onszelf voor de gek als we zo naar inspiratie kijken. Er zo over praten. Want natuurlijk weten we beter, natuurlijk doorzien we de valse belofte. We weten heel goed dat inspiratie zich niet laat afdwingen, dat het geen vooraf gesteld, SMART-geformuleerd doel kan zijn maar slechts bestaat bij de gratie van iets anders. Zoals in de tijd dat het nog een godsgeschenk was, een genade.

Iets anders?

Inderdaad. Denk maar terug aan al die keren dat je constateerde dat je geïnspireerd werd. Het is dan al gebeurd. Het is een constatering achteraf.  Wat ging er aan die constatering vooraf? En vooral: wat deed je zelf?

Was het niet dat …

… je je openstelde voor de ander?

… je bereid was echt te luisteren?

… je vragen stelde en niet eerder gehoorde dingen hoorde?

… je meedacht en je je eigen ervaringen naast die van de ander legde?

… in wat jullie wisselden het een niet beter, maar anders was en even serieus?

… je de ander erkende in zijn of haar eigenheid?

… dit wederzijds gebeurde?

… we onze ego’s even opgeborgen hadden?

… we samen de diepte in gingen?

… om samen te raken aan de bedoeling?

Het lef om te vertragen

Weg met opschrift SLOW

Foto: Morgane le Breton on Unsplash

De behoefte om dóór te pakken nu het eindelijk weer kan, zorgt in veel organisaties voor overvolle agenda’s. Yassin Elforkani, begeleider van socratische gesprekken, pleit voor de durf om midden in de drukte te vertragen.

“Iedereen zit vol, niemand heeft tijd. Het is alsof we anderhalf jaar corona in een paar maanden willen inhalen”, zegt Yassin Elforkani, die in het bedrijfsleven en het onderwijs trajecten socratische gespreksvoering begeleidt. “Mensen vertellen me dat ze besluiten om vragen waarmee ze zitten, maar niet te stellen omdat er tijdens vergaderingen toch weinig aandacht voor is: iedereen wil dóór. We verliezen elkaar uit het oog, juist nu we elkaar fysiek weer regelmatig kunnen zien. Juist in drukke tijden heb je het lef nodig om af en toe even te vertragen. Om de tijd te nemen om een vraagstuk goed te onderzoeken; om niet alleen te luisteren naar de mensen die vooraan, maar ook het woord te geven aan de stille krachten in je organisatie.”

Door te vertragen, verhoog je de kwaliteit van het gesprek, zegt Yassin. “Alle moderne leiderschapsprogramma’s benadrukken dat we het in de organisatie samen moeten doen. Maar nemen we daar dan ook de tijd voor? Zijn we nieuwsgierig naar elkaar? Hoeveel zijn we bereid in elkaar te investeren? Door af en toe bewust te vertragen, ontdek je het verborgen potentieel dat onder de opppervlakte schuilgaat. De andere inzichten, de andersoortige talenten die je organisatie óók nodig heeft.”

Socratische gesprekken zijn een goed middel om dit verborgen potentieel op het spoor te komen. De afgelopen tijd begeleidde Yassin onder meer trajecten bij de VU (met onder meer Rabobank en ING), bij de Triodosbank en bij leiderschapsacademie Avicenna. In socratische gesprekken leer je nieuwsgierig zijn, zegt Yassin. “Je laat je eigen aannames en oordelen los en stelt je open voor de ideeën en perspectieven van anderen. Zo kom je tot betere antwoorden op lastige vragen. Dat is de tijdsinvestering meer dan waard.”

Meer weten? Mail naar yassin@bureaudebedoeling.nl.

Kleine vaardigheden, grote gevolgen

We hebben in Den Haag – zo schijnt – een probleem met de bestuurscultuur. Waarbij diegenen die dit constateren, vaak naar een ander wijzen om verschil te maken. De vraag ‘wie heeft het gedaan’, wordt veel vaker gesteld dan de vraag ‘waarom het zo is gegaan’. Dit is volgens ons geen typisch Haags probleem, maar een uiting van een algemeen gebrek aan aandacht voor kleine vaardigheden. Luisteren, waarnemen, vragen stellen, ordenen en samenvatten: het zijn kleine, maar essentiële vaardigheden, die we vaak vergeten toe te passen, juist als het er echt om gaat. Het gevolg is vaak dat er ‘arme’ oplossingen op tafel komen, waarmee niet iedereen in de organisatie zich verbonden voelt. Door onszelf niet als consument maar als producent van de (bestuurs)cultuur in organisaties te zien, kunnen jij en ik verschil maken. Want kleine vaardigheden hebben grote gevolgen, en door alert te zijn op onze eigen kleine vaardigheden zetten we de toon voor een andere cultuur. Daarover schreven we een artikel, dat je kunt vinden op de pagina publicaties. We horen graag wat je ervan vindt.

 

Over de wijnboer, de dokter en het scheepskonvooi

Voor bestuurders Annet Kil en Astrid Ottenheym gaat strategie niet over een plan, hoe functioneel dat ook kan zijn: het gaat ten diepste over een leidraad voor hoe mensen zich in de organisatie tot elkaar verhouden en hoe ze daarbinnen hun richting bepalen. Voor haar eigen rol gebruikt Astrid het beeld van een wijnboer: “Hij heeft op veel variabelen totaal geen invloed. Maar hij heeft wel een visie op de smaak van de wijn en hij heeft oog voor details: hier groeit dit plantje, dat betekent dat deze voedingsstoffen in de grond zitten en dat ik dit of dat moet toevoegen.” Annet spreekt liever niet meer over strategie, maar over richting: “De richting bepalen we in de dagelijkse praktijk, daar maken we met elkaar de beste afwegingen. (…) Misschien maken we nog wel een visie op onze route voor de komende vier jaar, maar dat doen we dan zo robuust dat we daarin iedere keer afwegingen kunnen maken die passen bij de context die op dat moment tot andere afwegingen leidt. Wie had toen wij ons koersplan VIER maakten, de komst van Covid voorzien? En toch zou ik er met de kennis van vandaag geen letter aan wijzigen. In het oude denken over vierjarenplannen is dat bizar.”

Het hele interview van Robbin en Femke met Astrid en Annet lees je op de pagina publicaties. Ook meedoen aan een van onze groepsgesprekken over strategie? Stuur een mail naar anouk@bureaudebedoeling.nl onder vermelding van ‘onderzoek strategie’.

‘Je bereikt meer door ook te investeren in het hóe’

Een integrale kijk op bedrijfsvoering is belangrijk, vindt Philip Lommers. Hij werkt sinds februari vanuit BdB op het Anna van Rijn College in Nieuwegein aan een interimopdracht.

“Het grappige is dat ik als directeur in het voortgezet onderwijs lange tijd heb gedacht: ik haal nooit een interimmer in huis. Nu ik er zelf een ben, zie ik pas goed waar de toegevoegde waarde kan zitten. Er zijn dingen die je niet meer opmerkt als je al lang in een organisatie zit. Een buitenstaander ziet die dingen wél. Dat vind ik het mooie: als interimmer kun je er in korte tijd echt toe doen. Binnenkomen met een gerichte opdracht, scherp kijken, zaken in beweging brengen en dan weer een stap terug zetten.

Natuurlijk moet je wel weten waar je het over hebt. De vraag van het Anna van Rijn College gaat over bedrijfsvoering: over extra aandacht voor de mensen van het oop en over de gewenste organisatievorm van de ondersteunende diensten na de fusie van de school met NUOVO. Bij zo’n vraag is het een voordeel als je eerder vanuit een integrale verantwoordelijkheid hebt gewerkt. Bedrijfsvoering is onderdeel van een geheel: als je aan de ene knop draait, gaat de andere mee. Je kijkt naar de cijfers en de getallen én je kijkt naar wat werkt in de praktijk. Naar de papieren werkelijkheid en de werkelijkheid van de mensen en de organisatie.

“We springen snel naar het ‘wat’, terwijl we misschien meer bereiken door een tandje bij te zetten op het proces.”

Ik voel me thuis bij die verbinding tussen processen en mensen. Ik vind het belangrijk goed te kijken naar de randvoorwaarden die ontwikkelingen mogelijk maken. Daar gaat het vaak mis. Er is in het onderwijs een enorme passie om onze maatschappelijke opdracht waar te maken; ideeën buitelen over elkaar heen. We springen snel naar het ‘wat’, terwijl we misschien meer bereiken door een tandje bij te zetten op het ‘hoe dan’, door te investeren in het proces. En in onze drang tot actie raken de ondersteunende diensten soms als eerste ondergesneeuwd.

Op het Anna van Rijn ben ik in gesprek gegaan met alle oop’ers en nu loop ik mee in de praktijk. Daarnaast ben ik in de stukken gedoken: hoe ziet het organogram van het oop eruit, hoe is dat op andere scholen? Daarover kom ik met een advies, in samenspel met de nieuwe directeur. Want samen opdenken is cruciaal. Het is een vreugde als dat lukt, dan doe ik in gedachten een rondedansje als ik ’s avonds naar huis rijd. Het samen opdenken is er ook met Bureau de Bedoeling. Daar zit veel visie en dat maakt het fijn om te sparren op de inhoud. We hébben het altijd ergens over. Zo loopt de samenwerking prettig gelijk op.”