Vanuit zijn achtergrond als neerlandicus en filosoof is Klifman gefascineerd door het spel dat die boeken met ons spelen, met als inzet onze overtuigingen en ons handelen als managers, en onze tijd en ons geld als consumenten. Zijn stelling is dat de retorische middelen die de auteurs inzetten, in niet geringe mate bijdragen aan de populariteit van hun boeken. ‘De gretigheid waarmee ze worden gelezen, wordt veroorzaakt doordat de auteurs de conventies van het genre volgen, door de stijlmiddelen die ze hanteren, door het appèl dat ze doen op de emotie, door de identificatie die ze mogelijk maken met de succesvolle auteur en zijn nog succesvollere voorbeelden.’

Taal
Hoe is Klifman daar zo op gekomen? Tot zijn pensionering in 2017 was hij consultant bij B&T, een adviesbureau voor het onderwijs. Daar realiseerde hij zich op een gegeven moment hoe belangrijk taal was in dat vak. ‘Eigenlijk ben je als adviseur altijd met taal bezig, met woorden. Wat de opdrachtgever wil en wat je als adviseur doet, bestaat alleen maar in taal. Maar het beoogt wel iets, het heeft een doel. Dus wat is het, dat die taal van de adviseur wil, en hoe werkt dat in zijn relatie tot de opdrachtgever en diens organisatie?’

‘Er zit veel verborgen filosofie in de taal van de adviseur. Woorden die hun werk moeten doen, woorden die een belofte inhouden, woorden die een perspectief tekenen, woorden die mensen moeten meenemen. Maar wat voor woorden zijn dat dan? Ontologisch, filosofisch, verwijzen ze niet naar de realiteit. Ze verwijzen naar een verwachte toekomst, een beloofde toekomst. Veelgebruikte uitdrukkingen als ‘een stip op de horizon zetten’ en ‘de lat hoog leggen’ zijn niet meer dan metaforen, beelden. Maar als stijlmiddelen hebben ze kennelijk wel een dynamiek waarin mensen handelingspatronen ontwikkelen, waarin ze dingen gaan doen en dingen gaan veranderen. Dus wat gebeurt er in die taal?’

Dat fascineerde Klifman zo dat hij er een studie van begon te maken. Daarbij keek hij ook naar de vele managementboeken die hij als adviseur had aangeschaft. ‘Wat voor taal kwam ik daarin tegen? Een taal vol beloftes en toezeggingen die misschien wel en misschien niet waargemaakt worden, die vaak aan kritiek onderhevig zijn omdat ze zo modieus zijn. Wat voor taal was dat nou precies? En toen kwam ik daar vanzelf op die retorische lading van die teksten. Ik zag hoe er met taal werd gespeeld, met alliteraties, met mooi klinkende afkortingen, met metaforen tegen, met gedachtesprongen die een argument leken maar dat niet waren.’

In die taal zag Klifman veel terug van de klassieke retorica die hij kende uit het werk van de Romeinse advocaat, politicus en filosoof Marcus Tullius Cicero en uit de Nederlandse taal- en letterkunde van de zeventiende eeuw die daar weer op teruggreep. ‘Die tijd, daar kende ik de retorica van. En dat kwam ik gewoon allemaal weer tegen in de managementboeken die ik voor mijn werk las!’ Zo vatte hij de gedachte op om het managementboek eens net zo te gaan bekijken zoals Cicero keek naar de pleidooien die hij hield als advocaat of als senator voor de publieke zaak: ‘Een verhaal van iemand die een overtuiging heeft en die jou daarvan wil overtuigen. Wat zou dat betekenen? Wat ging ik dan zien? Ik zette als het ware de retorica op als een soort duikbril, om onder water dingen te zien die je vanaf de kant niet ziet. En ik zag hoe ze het opbouwden, wat de logica erin was, ik zag de kunstgrepen, de receptuur die ze gebruikten om hun verhaal te vertellen. Niet dat de schrijvers van die managementboeken zich daar altijd of zelfs maar meestal van bewust zijn: ze volgen gewoon de retorische conventies van het genre zoals die in deze tijd bestaan.’

Praktische wetenschap
‘De auteur van een managementboek heeft een verhaal voor de wereld. Hij is een beetje een zendeling, een beetje een verteller. Hij wil je meenemen in zijn overtuiging. Daar kan hij allemaal bedoelingen mee hebben, maar het begint ermee dat hij gelooft in zijn eigen verhaal. Dat verhaal gaat altijd over een mogelijkheid, over een waarschijnlijkheid dat iets kan gebeuren. Het gaat niet over zekerheden, niet over het doorslaggevende bewijs waar de wetenschap naar op zoek is. Aristoteles onderscheidde de retorica al van de wetenschap omdat het niet gaat over bewijsbare dingen, maar over mogelijkheden en keuzes voor het handelen. Een managementboekenschrijver geeft jou een optie voor je handelen. Dat is wat hij doet, niet meer en niet minder. Maar sommige populaire managementboeken overschreeuwen zichzelf een beetje. En dan kom ik Covey tegen, die zelfs gegarandeerde resultaten belooft. Als je zijn principes maar volgt, dan word je vanzelf een effectievere leider en ook nog eens een gelukkiger mens. Met die claim overschrijdt hij een grens: hij belooft dingen die hij echt niet kan waarmaken. Ergens weet hij dat zelf ook wel, want zijn boek staat vol met disclaimers, van ‘spreek mij er niet op aan’, maar hij zegt het wel. Die disclaimers zijn het enige dat hem onderscheidt van een Amerikaanse televisiedominee.’

Retorica valt voor veel mensen samen met retoriek. Dat misverstand wil Klifman graag ophelderen. Bij ‘retoriek’ denkt hij aan holle frasen, aan een lege taal. ‘Dat zie je in managementboeken soms ook wel, maar retorica is meer. Aan de ene kant is retorica een soort wetenschap. We willen weten wat werkt, in een vertoog. Als ik iemand wil overtuigen, wat moet ik dan doen om overtuigend te zijn? Als ik een zaal binnenkom als spreker en het publiek denkt meteen: “Haha, dat rare mannetje? Nee hoor!” dan moet ik heel veel moeite doen om het pleit alsnog te winnen. Dan heb ik in termen van de retorica probleem met mijn ethos, mijn geloofwaardigheid. Daar begint het mee. Dus retorica is een soort nadenken over wat werkt. Maar tegelijkertijd is het ook het resultaat van dat nadenken. Het is een praktische wetenschap die kijkt naar wat werkt, en het bevat de regels voor wat werkt. Dus het heeft ook een normatieve functie. Behalve aan ethos met je ook werken aan je pathos, hoe je inspeelt op emoties bij je publiek. En op je logos, je argumentatie, hoe je inspeelt op het gezonde verstand.’

Onderbouwing
Er is wat betreft die ethos, die pathos en die logos een groot verschil tussen het wetenschappelijke managementboek aan de ene kant en het populaire managementboek aan de andere kant. ‘Het retorisch vertoog zoals je dat in het populaire managementboek aantreft, hinkt op twee typen argumenten. Het ene argument is het enthymema, het andere het exemplum. Het enthymema is net als het syllogisme een hele simpele redenering met twee premissen en een conclusie. Maar een van die premissen wordt weggelaten. Neem Een fan per dag, van Jos Burgers. De uitgesproken premisse daarin is: Geef je een klant meer dan je hem had beloofd cq dan wat hij had verwacht, dan wordt het een fan. De verzwegen premisse is: Iedereen wil veel fans, want dat verdient lekker. Zo’n enthymema van één premisse met één conclusie is voor een retorisch vertoog al bijna voldoende. Meer onderbouwing moet je er rationeel niet van verwachten. Maar voor het geval lezers er toch nog aan twijfelen, vullen de auteurs van die populaire managementboeken hun enthymema’s aan met nog een andere bewijsvorm, het inductieve bewijs van het voorbeeld, het exemplum. In een wetenschappelijk boek over management zou je daar niet mee wegkomen. Als je het hebt over onderbouwing, over bewijskracht, dan zitten de conventies van het populaire managementboek dichter bij de conventies van het zelfhulpboek dan van het wetenschappelijk verhaal.’

Hoe ziet het ideale managementboek er per saldo uit, volgens Klifman? ‘Een goed en echt ideaal managementboek is gebaseerd op een evenwichtige mix. Met in de eerste plaats veel herkenbaarheid voor de lezer, voor de problemen waar die mee zit, voor problemen die hij op koers wil hebben. In de tweede plaats moet het ook een prettig leesbaar verhaal zijn, wat ook stilistisch goed in elkaar zit en de verbeelding stimuleert. En in de derde plaats moet het ook een logisch verhaal zijn. Een verhaal dat de redenen geeft voor de visie, dat de onderbouwing van de propositie niet schuwt. Het ideale managementboek is een bouwwerk. Het begint bij mij als auteur. Ik kom bij jou, bij jouw emoties, maar ik moet je geen knollen voor citroenen verkopen. Een goed managementboek moet deugen, in de klassieke betekenis dat het degelijk is en betrouwbaar. Maar het mag best ook emotie hebben en de emotie bij de lezer vinden.’